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徵羽摩柯道方图说|读书感悟:腾讯管理的启发和思考-道方图说

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徵羽摩柯



▼Tencent
最近看了三本关于腾讯的书,分别是《腾讯传》、《腾讯方法》、《腾讯之道》。
之所以对于腾讯感兴趣,不仅仅因为腾讯是客户,更是因为之前看过一本关于万科的书,提到万科公司高层到腾讯进行学习,并模仿互联网的生态发展理论,从而再次激发公司的运营活力。
我很好奇
腾讯究竟有怎样的魔力,不仅可以发展壮大成为互联网巨头,甚至也可以影响到其他行业的管理生态?

《腾讯传》

《腾讯传》作者吴晓波,相比于另一本写华为的作者,很明显吴晓波的文笔和逻辑更胜一筹,这也许就是腾讯公司专门邀请吴晓波来写本书的原因所在。
显然作为一名懂经济和管理的作者,他对腾讯的理解会更充分。
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《腾讯传》从1971年的马化腾联合几个高中同学一起创立腾讯开始,完整记录了腾讯从1998年创立,99年发布不赚钱的OICQ,融资、创设QQ秀盈利模式,上市、与中国移动终止合作、收购张小龙、建立游戏领域战略、微信诞生等等,娓娓道出了腾讯的发展历程。
对我而言,比较感触的几个点在于:
其一、腾讯与中国移动的合作,最初腾讯的盈利业务很大程度上依赖于与中国移动梦网合作。
在QQ秀终于取得另一个盈利空间之时,马化腾决心进入网络游戏和门户网站领域。
当时他的想法受到多方反对,开拓业务也进行得并不顺利。后来中国移动在2005年全面撇开腾讯,这个危机一方面倒逼腾讯研发出来超级QQ和手机QQ。
另一方面也反证了马化腾担心业务过分依赖于个别合作方的直觉和行动战略是正确的。
方图在成立之前,团队一直也有这样的忧虑,因为业务创收过分依赖于个别客户,导致业务风险较大。
成立方图律师事务所,并对律师所进行持续的推广宣传,拥有更强大的品牌和获客渠道才是解决之道。
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其二、马化腾是腾讯最大的产品经理。
马化腾本人并不善于当面交流,常常用邮件方式推动内部产品的研发工作。
他常常轮流使用各种腾讯的产品,而且还经常到用户的论坛去潜水,从用户的角度提出各种意见和建议,发邮件给产品研发负责人。
而公司的产品研发人员也经常会收到他在半夜三更发来的邮件,甚至是对一些的产品的字体、字节、大小、色彩等看似细节的小问题提出意见。
所以马化腾被视为推动腾讯产品迭代的那个人。
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这一点,在碧桂园的管理文章也有提到,杨国强本人非常在意公司产品质量,一直都会放很大一部分精力在这一块。
这一点解决我经常困惑的授权和自己参与的问题。虽然腾讯和碧桂园都有设置单独的产品经理,但是为什么他们的领头人还是要亲自去推进产品的更新迭代呢?
说明有些比较重要的事务,除了有单独的负责人之外,公司负责人也必须投入精力,二者并不矛盾。

《腾讯之道》

《腾讯之道》的作者据说是曾经在腾讯公司任职的人,这本书从腾讯的战略、品牌、创新、管理、文化、员工、用户、运营、研发各个方面进行了深入介绍,从管理角度而言,这是一本剖析得不错的书籍。
对我的感触点,比较大的部分在于:
其一、腾讯的生态组织形式的由来。
由于腾讯平台资源的强大,内部产品对于平台资源的争夺造成巨大的内耗,而且也错失与外部产品进行合作的机会。
后来腾讯在3Q大战宣传全面开放平台,让外部产品与内部研发产品可以在同种竞争下争取腾讯开放平台的支持。
腾讯各部门之间的合作采取货币化结算,市场化交易推动各个产品的独立化运作,从而真正实现内外竞争的平衡。
而对于内部的产品创新,则采取项目运作方式,前期理想宽松,上线后严格考核,优秀项目全力支持的方式,鼓励公司内部以项目方式随时组成团队进行创新。
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据说,万科在拜访腾讯之后,也开始实施生态组织的变革,一方面采取员工跟投的方式,将员工收益与项目收益进行绑定。
另一方面鼓励内部员工离职创业,公司进行投资,提升员工的上升渠道,激发员工的创业动力。
这一点对于律师事务所的发展,特别有借鉴意义,但是如何落地我也是尝试过程中。
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其二、腾讯的团队合作,具有分工不分职的特色。
就是尽管一个团队中大家分工不同,岗位不同,但是不能因此只负责召集职责范围内的事情,而是应该在有所侧重的基础上,共同协作,彼此驱动,互相备份,以主动的姿态去快速产出。
业务角色的拉通,避免了由于职责不同而产生业务盲区和个人本位主义,有助于团队形成合力,为了共同目标而努力。
这一点对于律师合作非常重要,很多比较被动的同事,只要看到别人主动自己就退缩。
对别人的工作一味进行指责,而不是彼此驱动,互相补位,甚至反而衍生出合作矛盾,这样显然不是合格的合作者。
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其三、腾讯的人力资源、行政部门,更大程度上是公共的服务部门,属于业务部门采购平台服务的成本部门。
因此,人力资源、行政部门必须采取为客户服务的态度和理念,为各个业务部门进行各种创新式服务。
这一点,从很大程度上解决了一些大企业的行政部门的官僚病。
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其四、充分授权与充分竞争。
腾讯的业务部门在人力、财务方面有最大幅度的授权,仅设置利润率作为考核目标,各种决策无需审批,只要报备即可。
但考核中等的工作室部分决策需要审批。在足够大的自由度下,公司设置业绩排名、绩效排名,并鼓励内部人才互相流动。
同时公司内部产品还需与外部合作产品进行公平竞争,无处不在的竞争催生更多腾讯竞争力。

《腾讯方法》

《腾讯方法》是针对腾讯手游大起底、《摩登城市》游戏项目大逆转、QQ秀业务转型及QQUI与安业务深度运营三个案例。全景式的呈现了腾讯在产品开发与运营上的独到思维与实操细节。
此书描写的细节较多,比较触动我的是:
第一、控制与放任的平衡。
为了在网页游戏开发商实现突破,改变以往一再不能成功的局面,腾讯高层亲自点将负责开发项目,但仍然让原有的研发团队负责人继续两个游戏研发项目。
这样一方面保证了至少两个游戏成功的几率,也对于其他的游戏项目保持了原有的放手姿态,虽然之后的结果是印证了原有团队负责人的不合格,但是可能也会获得期待的结果。
这也解决我的一个困惑,放任其实都是在关键点给予适当控制的情况下进行的,否则放任只会给公司带来巨大的损失。
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第二、腾讯的加班文化。
在游戏研发过程中,研发工作团队每天12点前不回家。这种加班文化,并非要求工作时长,而是建立一种高度紧迫感的团队氛围,让团队成员脱离以往懒散和低效的小白兔状态。
腾讯其实并无上班打卡的要求,但是通过工作目标的建立,并强化时效感的紧迫氛围,外加分团队研发的竞争比对,从让团队为了实现目标全力投入。
据说当年的微信研发团队就是这样胜出的,如今微信团队的每年的奖金也是无法想象的。
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第三、如何改造一个不合格的团队。
在另一个产品研发失败团队转型的案例中,腾讯对于该团队引入辅助管理人员,引导团队人员进行坦诚面对面的沟通,解决团队成员目标一致的问题。
同时用每天在一个小黑板前面开五分钟早会,了解项目整体进展情况。
团队成员分别主动领取自己的任务,明确各自任务时效,尽量用面对面沟通代替原来的邮件、微信沟通方式。
最终团队整个氛围得以改变,研发成果自然就得到了公司层面的认可。
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